Причины производственных конфликтов в организации

Причины производственных конфликтов

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, поскольку специалисты знают, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы.

Так же и в руководстве людьми, наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.
Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения.

А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Обратите внимание

Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления.

Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам: • недовольство оплатой труда; • неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.

); • недостатки в организации труда; • неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина); • неудобный график работы; • упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника); • необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими); • несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; • низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; • конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

• противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

Значение конструктивных конфликтов
Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

Деструктивные конфликты Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: • неправильные действия руководителя; • неправильные действия подчиненных;

• неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

Важно

Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

Действия руководителей, приводящие к конфликту К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы: 1) нарушение деловой этики; 2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

1.

Нарушение деловой этики Сюда относятся: а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; б) невыполнение обещаний; в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; г) зажим критики; д) ущемление прав подчиненных; е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); и) критика, унижающая достоинство подчиненного;

к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов. Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны: • не ценить время сотрудника, например заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать; • разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг;

• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

Совет

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать раньше времени».

Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.

) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации: 1) не следует тянуть с принятием решения; 2) необходимо информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, – тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Чтобы критика не принижала достоинство человека , необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены, в частности, в книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)» [286].

2. Нарушения трудового законодательства Речь идет о нарушениях руководителями буквы законов о труде.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении.

Хотя, как было установлено на одном из проводимых автором семинаров председателей судов, в большинстве случаев судьи убеждались в том, что работник давно уже «достоин» быть уволенным и администрацию можно понять.

Обратите внимание

Однако несоблюдение руководителями формальностей вынуждало суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе!

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи и руководителю лучше изучить трудовое законодательство или проконсультироваться у юристов, нежели попадать в неприятное положение.
3. Несправедливая оценка подчиненных

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из встречающихся наиболее часто.

• Ошибки в применении поощрений и наказаний .
Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний.

Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания.

Ведь потребность в положительных эмоциях – одна из важнейших потребностей человека.

• Недостатки в распределении работ между исполнителями .
Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

• Установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад» .
Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликт неизбежен. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника.

Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива.

Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

Важно

• Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих» .
Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является уменьшение шансов своих работников на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями со стороны подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости по отношению к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести нечто существенно новое в работу.
• Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного .

В этом случае руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок очевидна для всех. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, то возникнет конфликт, и нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии коллектива.

• Неконкретная критика группы подчиненных . Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые считают себя обиженными.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения. «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» – вот категоричное приглашение к конфликту, который, начавшись с этими словами, может тянуться годами.

Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме перечисленных выше: он снял вину с предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Поэтому чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя. • Нечеткая формулировка при поручении задания.

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат – взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

• Отсутствие информации . Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Мы уже говорили, что во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию, чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным. • Недооценка убеждения как средства управления человеком .

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Эффективность правил убеждения показана, в частности, в книге автора «Искусство убеждать» [290].

• Психологическая несовместимость.

Совет

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним несовместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно: например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь и служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированным рабочим временем и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода высокомерное отношение к подчиненным и прочие проявления своего превосходства.

Причины конфликтов в организации и способы их предупреждения

Руководство должно знать и учитывать причины и последствия конфликтов в коллективе.

Это позволяет организовать работу наиболее эффективно и предотвратить убытки.

Поиск причин конфликтов в организации позволяет выявить проблемные зоны и найти способы решения сложных ситуаций.

Понятие и сущность

Производственный конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Стороны, которые находятся в оппозиции, считают свои требования, установки, убеждения правильными.

Конфликтующие стремятся получить для себя максимальную выгоду и комфортные условия труда. При этом конфликты могут возникать из-за экономических, психологических, личных причин.

Психологи считают, что в некоторых случаях конфликт может быть даже полезен и стимулирует рост организации. Лучший вариант развития ситуации — управляемый конфликт.

к содержанию ↑

Примеры из жизни

В любой компании, мелком или крупном предприятии, конфликты неизбежны. Наиболее часто они возникают между сотрудниками, когда приходится делить сферу влияния, внимание руководства, ресурсы.

Разногласия могут возникать на почве систематической задержки и невыплаты зарплаты.

Небольшие коллективы с трудом принимают в свой круг нового участника. Особенно это сложно, если человек имеет противоположные взгляды, чем-то явно выделяется, имеет выдающиеся способности, превосходит других членов группы или приходит «по блату».

Деструктивная, конфликтная сама по себе личность, вызывает постоянное раздражение коллег, это в свою очередь нарушает спокойствие в коллективе и мешает труду.

Авторитарный руководитель, не учитывающий интересы работников, выдвигающий жесткие требования, становится причиной недовольства, постоянного напряжения, что в итоге выливается в затяжной конфликт.

О природе конфликтов в организации в этом видео:

к содержанию ↑

Причины и источники возникновения

Конфликты в организации могут возникать по самым разным причинам, иногда разгораясь внезапно, либо напряжение постепенно нарастает.

1. Распределение благ и обязанностей. Здесь не всегда играет роль, насколько это происходит справедливо. Например, ответственные, трудолюбивые сотрудники получают больше заданий, но зарплата в итоге у всех выплачивается одинаково.

   Подобные случаи возникают при ошибках в регламенте, когда нет установленных правил распределения.

2. Невозможность работать вместе. Иногда люди по складу характера, различиях в опыте не могут эффективно осуществлять трудовую деятельность вместе. Один выполняет задания быстрее, другой не успевает, мешает производственному процессу или вызывает недовольство коллег. Конфликт развивается по нарастающей, и в итоге перерастает в настоящую проблему.
3. Расхождения в интересах. Трудящиеся преследуют собственные интересы, цели, и иногда они не совпадают с другими людьми. В этом случае важно наличие руководителя, лидера, который сможет правильно распределить ресурсы, обязанности и доходы, стимулировать работоспособность, закладывать в умы персонала преданность компании и необходимость работы на совместное благо.
4. Борьба за лидерство. Чем крупнее организация, тем больше возникает неформальных групп, и тем сильнее соперничество. Борьба может разгораться и при желании занять определенную должность, при этом в конфликт включаются работники, поддерживающие своего коллегу.

   Чтобы этого не произошло, администрации следует создать одинаковые условия для развития и самореализации.

5. Плохие условия труда. Маленькие, темные, душные помещения, где размещаются много человек, являются причиной для постоянного раздражения, усталости, столкновения. Работа в таком месте становится все менее эффективной, а напряжение, утомление нарастает. Вклад в раздражение вносит плохое оборудование, которое ломается, тем самым срываются сроки. Начальник между тем недоволен подчиненными, не выполнившими работу, персонал выражает недовольство начальству и конфликтует между собой.

Конфликт может возникать между работниками и руководством. Основные причины этого:

• неудовлетворительная оплата труда;
• задержки в оплате;
• невыполнение работниками своих обязанностей в соответствии с трудовым договором;
• противоречивые требования между разными руководителями;
• неприятие конкретного человека;
• необходимость выполнять не свои обязанности;
• нездоровая атмосфера в компании в целом.

Между сотрудников конфликты могут возникать по следующим причинам:

• личная неприязнь;
• зависть;
• неравномерное распределение ресурсов;
• выделение руководством отдельных личностей и игнорирование или пренебрежительное отношение к другим трудящимся;
• руководство поощряет соперничество.

к содержанию ↑

Виды и типы

Психологи и социологи выделяют различные типы конфликтов, позволяющие наиболее полно отследить ситуацию и найти пути решения.

По источникам конфликты делят на следующие виды:

• структурные — возникают между отделами, основная причина — противоречия в заданиях и требованиях;
• инновационные — реакция персонала на нововведения в организации;
• позиционные — выявление тех, кто более значим и главнее;
• на почве выяснения справедливости, когда выясняется степень вложения труда работника;
• распределение ресурсов (ресурсные), когда от их получения зависит выполнение собственных обязанностей;
• динамические — возникают в новых коллективах, когда установки, правила группы еще не ясны, нет иерархии, четких задач и понимания, в какую сторону двигаться.

Конфликты в организациях делятся по степени вовлеченности участников:

• межличностные — в этом типе в конфликт вступают две личности, выясняющие между собой отношения. Конфликт может быть по вертикали и горизонтали, то есть между работниками, между работником и руководителем.
• межгрупповой — в конфликт вступают группы работников, формальные, неформальные, между отделениями, внутри подразделения, когда оно делится на враждующие группировки;
• между группой и личностью — противоречия возникают, когда появляется конфронтация одного человека с группой. Это может быть сотрудник и коллектив, руководитель с группой.

Также конфликты могут быть горизонтальные — между равными сотрудниками, вертикальными — сотрудники и начальство, и смешанные.

Трудовые конфликты возникают по поводу трудовых отношений и споров.

Сюда включается правильность и своевременность начисления зарплаты, дисциплинарная ответственность, увольнение , урегулирование отношений.

Трудовые конфликты могут быть индивидуальные и групповые.

Организационный конфликт вызывается столкновением противоположных интересов, несовпадения правил компании и поведения сотрудников, предъявления противоречивых требований др.

к содержанию ↑

Особенности

В конфликтах выделяют следующие моменты:

• объем социальной системы. Рабочая группа более замкнутая, локальная по сравнению с обществом. Здесь существуют правила, структура, регуляторы, система управления;
• ролевая структура. В организации каждый член группы выполняет определенную задачу, на первом плане — профессиональные качества и способности сотрудников, их вклад в общее дело. Работодатель ожидает от сотрудников определенного поведения. Проблема часто возникает на почве разделения обязанностей;
• организационная структура — методы управления, идеи, цели.

В конфликтах в организации выделяются особенности:

• сплоченность групп, ввязанных в конфликт, мотивы конфликтов выходят на первое место, индивидуальные особенности членов группы при этом не важны;
• группы объединяются по убеждениям, ценностям, даже настроению.

Любые конфликты проходят через стадии:

1. Формирование противоречия, нарастание напряжения.
2. Потенциальный конфликт перерастает в реальный.
3. Возникновение конфликтных действий.
4. Угасание, переход в скрытую форму или разрешение.

к содержанию ↑

Последствия

Любой конфликт несет после себя последствия.

Функциональные. Имеют следующие особенности:

• проблема решается способом, приемлемым для обеих сторон;
• стороны расположены к сотрудничеству;
• уменьшение покорности, когда конфликтующие стороны боятся и стремятся высказывать рациональные идеи;

Функциональные последствия улучшают качество применяемых решений, устраняют трудности, психологические разногласия и проблемы, враждебность.

Если не удается найти подходящего решения и убрать враждебность, то проявляется другой тип последствий.

Дисфункциональные. Имеют следующие особенности:

• повышается неудовлетворенность персонала;
• увеличивается количество увольнений и текучка кадров;
• возникает конкуренция между группами, преданность своей группе;
• свои цели воспринимаются как положительные, цели другой группы — негативные, вторая сторона воспринимается врагом;
• между конфликтующими сторонами прекращается рациональное взаимодействие;
• победе в конфликте придается большее значение, чем возможность реально решить возникшую проблему.

Руководство не должно допустить перерастание конфликта в дисфункциональный тип, так как это в итоге сказывает не только на недовольстве персонала, но и на прибыли самого предприятия.

к содержанию ↑

Способы разрешения

Конфликты в организации решаются различными методами. Выбор их зависит от типов трудной ситуации, необходимости достигнуть конкретной целей, вовлеченных субъектов.

1. Сглаживание. За счет снятия напряженности и эмоционального вовлечения.
2. Уклонение. Происходит воздержание от провокационных действий.
3. Побуждение принять точку зрения. Используется власть, аргументы, принуждение, сила.
4. Компромисс — поиск решения, которое удовлетворит обе стороны.
5. Решение проблемы. Ситуация рассматривается с разных сторон, ищутся наиболее выгодные способы выхода из конфликта.

В сложных конфликтах допустимо и рекомендуется использовать третью сторону — переговорщиков, юристов. Особенно это касается трудовых споров.

к содержанию ↑

Методы профилактики

Профилактика и предупреждение конфликтов в первую очередь заключается в том, чтобы правильно организовать деятельность предприятия.

Это задача руководящего состава и менеджеров по персоналу.

Необходимо вовремя отслеживать недовольство, появление неформальных лидеров, способных негативно влиять на рабочий процесс.

На предприятии должна быть налажена грамотная система вознаграждений. Большое значение имеет понятное изложение рабочих требований, не допускающих двоякого толкования и недопонимания.

В организации должна присутствовать общая цель. Идеальный вариант — преданность своей компании и работа на ее благо.

Психолог предприятия проводит тестирование на выявление внутригрупповых и межгрупповых связей, неявных разногласий и недовольств.

Руководителю важно самому обращать внимание на состояние коллектива. Во многом климат в организации зависит от администрации, умения грамотно управлять коллективом. Именно поэтому важно правильно подобрать руководящий состав.

Как решать конфликты в организациях? Узнайте из видео:

Производственные конфликты и их основные причины

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным.

Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.16

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Обратите внимание

Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

олее детально причины возникновения конфликтов на производстве могут быть определены следующим образом:

– персональные причины. Давно признано, что далеко не все люди являются совместимыми.

Несовместимые люди умны, образованны, талантливы, но работать вместе не могут и потому вынуждены подбирать себе не собственно компанию, а коллектив коллег, в котором их способности могут раскрыться с лучшей стороны.

Кстати, в этой связи необходимо отметить, что одной из задач руководителя является следить за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило того или иного из его подчиненных желания работать;

– структурные причины. Успешность функционирования структуры в целом обусловливается успешностью функционирования всех ее звеньев. Работа с разного рода шероховатостями, в нестабильном режиме провоцирует сотрудников на межличностные конфликты;

– изменение организации и её структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле если не все, то многое изменилось и продолжает меняться.

Любая коммерческая организация вынуждена либо расширяться, либо деградировать.

Важно

Нередко установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях и это обстоятельство провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности персонала;

– условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Поэтому для сотрудников естественным является занятие поисками, где лучше.

К этому следует добавить, что по месту своей работы люди склонны замечать только дурное, а в соседнем подразделении (отделе и т. д.) только хорошее. На этой почве рано или поздно неизбежно начинает развиваться неудовольствие.

В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера;

– распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между структурными подразделениями либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Это ситуация типичная и потому встречается повсеместно;

– различие в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но его подчиненные в силу разного рода причин не соответствуют его пожеланиям. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях;

– стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Такое стремление закономерно и рационально, но оно – конфликтоген. Дело в том, что чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена;

– различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы – главная трудность для них часто заключается в отсутствии всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.

Одну и ту же информацию разные люди понимают по-своему, по-разному. Если участники конфликтной ситуации обладают разной информацией, можно не сомневаться в том, что она у них неправильная.

Неумение работать в коллективе, неприспособленность к жизни в социуме – это тоже причина конфликтов. Во многих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями.

Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это также распространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобные мероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах.

В этих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их объяснения.

Споры по производственным вопросам часто перерастают в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов заключается в нежелании понять другого, встать на его точку зрения.

· 24. Концепция мотивации трудовой деятельности (А.Г. Здравомыслов).

· Обобщая результаты исследований в области трудовой деятельности, Здравомыслов выделяет четыре группы мотивов труда: материальная заинтересованность; интерес к содержанию своей работы; коллективистские установки; осознание общего смысла своей работы.

Решение проблем материальной обеспеченности на некотором стабильном уровне, по мнению А.Г.

Здравомыслова, активизирует мотивы следующей группы, – человек трудится уже не столько ради заработка и решения вопросов материальной обеспеченности, сколько в силу интереса к содержанию своей работы.

Совет

Интерес к содержанию работы способствует появлению мотивов инициативного, творческого отношения к работе. Четвертая группа мотивов – осознание смысла и общественной значимости работы «как бы венчает мотивацию трудовой деятельности, поднимая всю систему мотивов на новый уровень».

В таком виде теория мотивации уже может быть использована в деятельности предприятий и организаций, причем, в том числе, – российских, к специфике которых следует отнести особое отношение к материальному мотиву, который может даже утрачивать свое значение, когда содержание работы не удовлетворительно, и мотивы второй, третьей и четвертой групп не могут активизироваться.

25. Одной из форм столкновения экономических интересов является корпоративный или производственный конфликт. Производственный конфликт относится к одному из самых острых видов столкновений, способных привести к серьезным социальным и политическим потрясениям.

Развертывание производственного конфликта проходит ряд последовательных этапов — от первого проявления недовольства до крайней формы -забастовки. 1.

Конфликт, как правило, начинается с недовольства, источник которого может быть вначале неясен, а может быть и вполне понятным. Причин

недовольства множество – задержка зарплаты, изменение режима работы и

пр. Причины могут иметь экзогенный характер – срыв поставок, изменение законодательства и т.д., а также эндогенное происхождение – перерасход энергии, сокращение штатов или наоборот – расширение производства. 2.

Следующий этап конфликта — реакция работников на аргументы администрации. Если конфликт не имеет сам по себе глубоких оснований, товсе может ограничиться недовольством, с одной стороны, и реакцией администрации, с другой.

Если каждая из сторон остается при своем мнении, то взаимное недовольство будет накапливаться и может привести к инциденту. На фоне основного конфликта может проявиться накопившееся раздражение рабочих к инженерно-техническим работникам.

В то же время администрация считает, что не может оставить без последствий проявления грубости, отказ от работы или демонстративное нарушение дисциплины, поскольку это может подорвать ее авторитет.

3. Следующий этап — санкция со стороны администрации: приказ, снижение заработка, перевод на работу с худшими условиями под предлогом производственной необходимости. Расщепление мнений в обеих группах становится основанием для групповой солидарности и групповой оппозиции.

Самое существенное на этом этапе состоит в том, что враждебность к противоположной стороне становится ведущим мотивом их деятельности, которая сохраняется в качестве латентной мотивации. 4.

Обратите внимание

Смысл итогового этапа — в выдвижении новых лидеров и в создании предпосылок для обеспечения рабочего контроля деятельности администрации.После того, как забастовка состоялась, она становится важнейшим событием в жизни данного коллектива.

Она заставляет радикально изменить методы управления и административной работы и стимулирует администрацию к тому, чтобы не допускать в дальнейшем подобных конфликтов.

26. Первоначальное накопление капитала является одним из важных исходных моментов формирования рыночной экономики. В России этот процесс имеет ряд особенностей:

1. Переход к рынку осуществляется от социализма к капитализму. Поэтому требуется точная характеристика реального социалистического общества. 2. Субъекты первоначального накопления капитала – в основном бывшая социалистическая номенклатура, а также «теневики» и криминалитет.

Они возглавляли приватизацию, инициировали ее и руководили. Преобразование формы собственности не изменило фактического положения этих слоев общества. 3. Переход осуществляется в индустриальной стране — есть что распределять.

Формы распределения богатства различны: спонтанная приватизация до официального принятия программы, обезличенная ваучерная приватизация, занижение цены объектов в десятки раз, казнокрадство, уклонение от налогов, укрывательство капитала за рубежом, массовое хищение средств под прикрытием войн и конфликтов, расхищение бюджетных средств и помощи из-за рубежа, прямые махинации в приватизациии др. Центральной и наиболее конфликтной проблемой рыночных преобразований в России является приватизация – передача государственной или муниципальной собственности за плату или безвозмездно в частные руки. Кроме общетеоретического значения проблемы приватизации представляют интерес как основная форма первоначального накопления капитала. Активнейшую роль в приватизации сыграло государство. Однако в отсутствие последовательной и ориентированной на перспективу государственной

политики частный бизнес начинает действовать сам, ставя под свой контроль не только предприятия, но и целые отрасли.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Рекомендуемые страницы:

Типичные причины возникновения конфликтов в организации

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.

Причины конфликта— это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1. объективных
2. организационно-управленческих
3. социально-психологических
4. личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений.

Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними.

Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отделу материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска.

Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений .

Важно

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении его разнообразия, а производственному отделу легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования.

В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, к ремонту подключаются свободные работники, оплата их труда не связана с качеством выпускаемой продукции.

Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот — работников .

Ошибки управления — это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий , стандартных способов защиты интересов работников — способствуют возникновению противоречий.

Совет

Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении.

В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые — предвестник конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются.

Обратите внимание

Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях .

Среди них к возникновению конфликтов зачастую приводят:

1. нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;
2. неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);
3. психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;
4. наличие в коллективе так называемых «трудных людей» — «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;
5. возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;
6. манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;

9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

 Конфликт  — отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

Важно

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией.

Совет

В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 — уклонение,2 — сглаживание, 3 — принуждение, 4 — компромисс и

5 — решение проблемы.